搞企业这么多年，我的体会总结起来就是四个字：“剩者为王。”
今天为什么用“互联网时代管理模式的探索”这个题目？因为过去我们中国企业基本上属于追赶型，到今天为止，中国还没有自己的管理思想和管理模式。但是在互联网时代，传统的管理模式都不奏效了，现在必须去打造新的管理模式。这既是机遇，也是挑战。
今天的演讲，按美国著名的营销顾问西蒙•斯涅克（Simon Sinek）的“黄金圈理论”分为三个小题目：为什么一定要这么做（Why）；想清楚了之后怎么做（How）；最后就是做什么（What），也即具体的落实规划。做好了之后再回到为什么，不断循环往复，日省吾身。
Why：
没有成功的企业，只有时代的企业
那些百年企业是如何做到“基业长青”的？我认为，百年企业就是通过“自杀”重生——你不能“自杀”，就会被“他杀”，被时代所“杀”。只能我们去适应时代，时代不可能适应我们——就现在而言，就是要怎么样踏准互联网时代的节拍。
现代企业管理理论体系有科层制或者说官僚制，也即今天常见的金字塔式组织结构；有关于组织内部的一般管理理论——认为管理有计划、组织、指挥、协调和控制五大管理职能，这五大职能要不断再平衡，实质是不断增减。
在互联网时代，这些理论都被颠覆了。
首先，互联网带来了零距离。零距离要求从以企业为中心转变为以用户为中心。用户的需求都是个性化的，所以要从大规模制造变成大规模定制。
其次，去中心化，没有领导。谁是员工的领导？不是他的上级，而是用户，员工和用户之间要直接对话。
第三，分布式。所有资源不是在内部，而是在全球。“全球就是你的研发部”。
总之，如果还想抱着原来那套不放，是肯定不可能的，时代使你必须要改变。
How：
在商业模式创新中的探索试错
关于探索，我主要讲三点：战略、组织和薪酬。
战略：企业即人，人即企业
海尔首先要实现战略的转移，从以企业为中心转移到以用户为中心，具体我们叫“人单合一双赢”战略：“人”是员工，“单”是用户价值。
德鲁克指出，每个企业都要问自己：我的客户是谁？我给客户创造的价值是什么？很多人回答不上来。不能说做鞋的就是卖给买鞋的。问题是为什么人家要买你的？这是差异化的问题。所以，真正要是找到自己的战略，不是这么简单。
我们现在就在推进这个转变，要把人员先解放出来。现在，每个员工都要找到自己的用户，要变成创业者，而且可以寻找社会资源来创业。
举个例子，“水盒子”，其功能是监控自来水质变化并改造自来水，就是员工从“金字塔”里被解放后创造出来的，最后必须变成一个创业团队，这个团队一共是五个人，自己掏出45万元来入股，当然海尔占大股。
不仅如此，他们还找了英国和美国的资源进来，也持有一定的股份，就完全变成一个社会化的企业了。他们的目标是什么？希望三年或者更短的时间在全国创造出一个第一、最引领的目标。在这个前提下，由上级公司回购他们，他们可以创造更大的价值，所有的资源都是找自社会的。因此，变成一个社会化结构，开放的一流资源都可以满足。
海尔有句话，“我的用户我创造，我的‘超值’我分享”。现在海尔的理念是“企业即人，人即企业”，即企业中的每个人都可以成为创业者，每个人都能够创造非常大的企业。企业要由管控组织变成创业平台，员工由执行者变为创客。
组织：去中心、多元化、自组织
原来的组织是一个串联的、非常复杂的流程，现在，所有的资源围着用户转。原来是研发完了给制造，制造完了给营销，现在都围着用户同时实现。这就是迭代的概念。
过去我们学习日本，日本式研发是研发出来之后送到市场上的产品必须是完美无缺、无懈可击的，所以时间非常长。现在这种办法不行，必须根据用户的要求马上推出产品，再根据他们的意见来修改。硅谷有句话，“如果你投放市场的第一代产品不能够使你感到羞愧的话，那你应该感到推出得太晚了。”
美国人格哈拉•杰达基在《系统思维》中提到，组织转换有三个模式逐渐发展：从无思想的机械模式到单一思想的生物模式，最终变成复杂的多思想的文化模式。
无思想的机械模式：组织是一个机器，不需要有思想，架构好了就自己运转。所以，在工业化初期，从小作坊变成机械化工厂，从手工织布到自动织布机，效率非常高。
单一思想的生物模式：很多组织都有机器了，竞争就看谁有思想了。企业不管做得好坏，就是靠领导；企业的领导人就是救世主，很多企业把希望寄托在领导人身上。
多思想的文化模式：一个组织是一个社会组织，这个社会组织是整个大的组织当中的一部分，但是它内部有很多的小组织，每个人就是一个组织，每个人都有自己的思想，每个人都有自己的目的。关键在于，怎么样把每个人的能力都发挥出来，把每个人变成创业者，而不是大家都得听企业一把手的。
薪酬：企业价值+网络价值
薪酬太重要了，因为它是企业的一个驱动机制——薪酬怎么做，大家就会往哪个方向走。过去，我们请IBM帮助我们做“宽带岗级薪酬”。这种方式不可能把大家的积极性都充分发挥出来。
现在，我们自己把它改为“两维点阵表”：横轴上是顾客，纵轴上是用户，我们叫网络价值。“顾客”和“用户”不是一个概念——“顾客”和企业是一次性交易，；“用户”是我和你永远有交互的，你今天买了，给我提了意见，我不断改进。梅特卡夫定律指出，网络价值与网络规模的平方成正比。网络的规模是什么呢？网络的规模就是网络的节点，和网络连接用户的多少。
因此，企业内部考核就是三点：一、迭代，能不能和用户交互，不是关起门来做产品，而是和用户交互出来；二、拐点，也叫转折点，进到转折点就会产生网络效应，它是倍数增长的；三、引领。
目标：
企业平台化、员工创客化、用户个性化
最后，海尔在商业模式创新中的目标是什么？就是“三化”：企业平台化、员工创客化、用户个性化。
企业平台化
这是大势所趋，必须这么做。美国、德国、英国是过去世界工业三强，都有很多大的企业，通过规模效应和范围经济使得别人没法进来，这是工业资本主义时代的原动力。现在互联网时代原动力是什么？平台。
员工创客化
按照克里斯•安德森写的那本《创客》所说的，创客就是个性化和数字化的结合。过去想创造一个东西非常难，但是现在利用互联网都可以创造。现在有这个条件了，要让员工都可以去成为创客。
用户个性化
现在的用户需求千差万别，随时在变，怎么去捕捉它呢？而且，进入到移动时代，用户是一直“在购物”（always are shopping），而不是“去购物”（go shopping），所以企业只能不断和他交互，交互不好马上就会被打倒，因为移动购物时的每一个感受都可以马上成为全球的实时新闻直播。
互联网时代，员工为什么要听上级的？上级不是用户，上级不是市场。总之，不管到哪，人是目的，不是工具。这是非常关键的，这也是海尔在做互联网时代的转型时的一个基本准则。
What：
创新探索中需直面的悖论
我希望把海尔变成一个平台、一个生态系统。自然界中的生态系统是生生不息的，每天有死去的植物，但是每天也有新生的植物。如果每个员工都是一棵树，每个人都是一个创业公司，而且这个公司边界非常大，可以吸引种子、水流、空气，一定可以做得非常好。
很多小公司目标就是做大，但是成为大公司之后，反而没有活力了。如果不想走“小变大、没活力”这条路，只有变成生态系统，否则真的没办法解决。海尔希望做到这个程度，每个人都是一个创业公司，每个人都是一个创客，但是每个人都有自己的目标，不会互相打乱仗，因为每个人都会创造市场的价值。这也像老子在《道德经》里所说的，最高的领导境界就是“太上，不知有之”，为什么？因为创造了一个非常好的平台，非常好的氛围。
我们要做创业公司的加速器——不是要做孵化器，而是做加速器。我希望你完全思想无拘无束，完全放开，完全创造，因为用户的需求我没法界定。当然，我们现在正在做孵化器的工作，还没有把它做好，但是目标是希望今后一定让它成为加速器。
最后，我引用《易经》否卦爻辞作为今天的结束语：“倾否，而非否倾；倾否，先否后喜”。主动去打破封闭的局面，而非“否倾”。虽然一开始会非常困难，但是打破之后，最后一定会得到欣喜的局面。希望我们所有的企业，希望我们国家的发展，都能够最后达到“先否后喜”。
来源：志达行·行天下